成功的转型通常都设定明确的拓展性目标，制定了清晰的转型结构，同时动员企业的全體(tǐ)员工积极参与。公开而强有(yǒu)力的领导参与是第四个设计主题，它是其他(tā)设计主题乃至整个转型成功与否的关键。将转型定义為(wèi)使垫企业绩效和“健康状况”实现可(kě)持续的逐步改进，有(yǒu)助于将電(diàn)动门企业变革中各个分(fēn)散的要素统一起来。
如今，電(diàn)动门行业在“内忧外患”的大背景下纷纷选择转型，而大多(duō)数電(diàn)动门企业发现，在困境下很(hěn)难实现自身的转型。那些采用(yòng)经过验证的策略的電(diàn)动门企业显著地提高了成功转型的几率。成功转型的计划相对而言并不多(duō)，某些策略可(kě)提高電(diàn)动门企业转型的成功几率。其中，最重要的策略包括确定清晰宏大的遠(yuǎn)景和目标，让高层发挥强有(yǒu)力的领导作用(yòng)，制定明确的转型结构，以及动员及保持企业全體(tǐ)员工的积极参与。如果電(diàn)动门企业能(néng)够综合运用(yòng)这些策略，企业可(kě)望成功转型。

只要企业领导者在制定和描述遠(yuǎn)景时以企业健康和绩效為(wèi)重，就能(néng)够向着持久、可(kě)持续的变革目标迈进。逐步改进的思想之所以重要，还因為(wèi)成功的转型总是将電(diàn)动门企业从一个较低的层次提升到一个较高的层次。

巨大的挑战可(kě)能(néng)会使着手转型的電(diàn)动门企业望而却步。从何处着手?有(yǒu)哪些要務(wù)等待处理(lǐ)?如何确定它们的轻重缓急?如何在整个企业内分(fēn)配任務(wù)?对于身陷危机、疾患缠身的企业而言，上述问题尤其难以处理(lǐ)。因此，企业领导者必须制定清晰的变革主题，并通过实现这些主题的目标，而实现总的愿景。企业应将这些主题分(fēn)解為(wèi)具體(tǐ)的行动措施，并明确各项措施之间的先后次序和相互关系。这种方法不仅使变革看上去更易于管理(lǐ)和具有(yǒu)现实意义，而且与个人息息相关，且激动人心。

此外，明确阐明哪些职能(néng)部门、地區(qū)和产品線(xiàn)将受到影响，这样，可(kě)以减少木(mù门企业里不必要的焦虑。木(mù门企业应制定三到六个主题;少于三个，将因為(wèi)过于粗略而无法发挥作用(yòng)，多(duō)于六个，则会变得难以驾驭。有(yǒu)些主题可(kě)能(néng)关注于某个独特的业務(wù)领域。另外一些主题则可(kě)能(néng)致力于各业務(wù)部门之间的协同和效率，如加强企业的领导力、削减成本，或在运营中采纳精益方法。不过，无论定义何种主题，企业都应為(wèi)每个主题指定明确的领导者，并尽量為(wèi)主题赋予显著的独特性，使之自成體(tǐ)系，以免产生令人混淆不清的重叠。

实现转型的整體(tǐ)遠(yuǎn)景目标需要三到五年，这对于短期压力缠身的经理(lǐ)和员工而言似乎过于遥遠(yuǎn)。因此，下一个挑战就是根据整个遠(yuǎn)景以及各项主题和措施，说明電(diàn)动门企业在变革之路的各个阶段将取得哪些成就，如预计的中期指标等。按上述方式重新(xīn)传达转型目标可(kě)产生很(hěn)好的效果，原因有(yǒu)两个，且相互形成鲜明的对比。

一方面，中期目标指日可(kě)待，阐述起来更加明确、具體(tǐ)。与長(cháng)期愿景的表述不同，这种具體(tǐ)性有(yǒu)助于员工看清发展趋势，并感到自己所负责的是一些切实的目标。另一方面，由于中期目标只是变革之路上的一站，这就凸显了它继往开来的作用(yòng)——企业不仅要实现它，而且要超越它。

好的電(diàn)动门企业转型内情通报是加强企业高层与其他(tā)员工之间沟通的另一项措施。通报通常采用(yòng)比喻和类比的方式，说明利害攸关的事项，并涵盖以下三个主要方面：变革的理(lǐ)由、变革所面临的挑战与机会，以及变革对每个人的影响。企业领导应将通报写成优美的散文(wén)，而不是一、二、三、四的枯燥罗列。好的通报还应直面感情方面的问题，告诉员工必须告别大家所钟爱的习惯和常规，拥抱一种截然不同的、起初也许让人不习惯的未来。

总之，随着转型的逐步深入，電(diàn)动门企业要保持前进的势头，就必须将动员工作与创意结合起来